Kako upravljati konfliktima u timu?

Timski konflikt se obično smatra negativnim. Neki teoretičari smatraju da je organizacioni konflikt štetan za efikasnost tima i funkcionisanje organizacije (Glejzer i Beehr, 2005), dok s druge strane, neki teoretičari smatraju da su konflikti korisni u određenim okolnostima, posebno kada se ljudi razumiju i upravljaju njime na odgovarajući način (De Dreu i Van de Vliert, 1997).

Otvoreno suočavanje s grupnim konfliktom čini se neugodnim za većinu pojedinaca/ki, ali ova dešavanja su normalan dio funkcioniranja svakog tima. Suočavanje s timskim konfliktom može pomoći timu u pronalaženju boljih rješenja i razvijanju čvrstih temelja povjerenja na duže staze.

Razlikujemo dvije kategorije konflikta: konflikt odnosa i konflikt zadataka (Amason i Schveiger, 1997; Jehn i Mannik, 2001). Konflikt odnosa, kako i samo ime kaže, nastaje kada postoje nepremostive razlike između članova/ica tima, dok konflikt zadatka nastaje kada se članovi/ce tima ne slažu kako da izvrše određeni radni zadatak.

Uloga menadžera/ica u konfliktnoj situaciji

Kao menadžer/ica, vaš je posao da učinkovito komunicirate, poštujete zaposlenike/ce, prepoznajete napetost i razumijete važnost svih na poslu. Ove odgovornosti pomoći će u sprječavanju velikih konflikata. Međutim, kada do sukoba ipak dođe, bitno je da ga riješite učinkovito i temeljno, kao i brzo, koristeći različite tehnike.

Konflikti su neizbježni u timskom radu. Međutim, menadžment treba da prati da li se konflikti razvijaju u nešto produktivno, sa pozitivnim posljedicama za organizaciju ili u nešto kontraproduktivno, sa negativnim posljedicama.

Recimo, pozitivan radni stres može poboljšati performance zaposlenih i zadovoljstvo poslom, dok negativni radni stres može umanjiti organizacionu efikasnost.

Prema Michaelu Woodwardu, organizacijskom psihologu u New Yorku, izazov je u utvrđivanju koji su konflikti zdravi, a koji štetni. „Nezdrav konflikt je kada on postane ličan i emotivan. Tada se vaš sud zamagljuje ”, kaže Woodward. Nasuprot tome, dobar konflikt može dovesti do većeg nivoa povjerenja.

„Ljudi često imaju stav da je „sve što se ne slaže s mojim uvjerenjem namijenjeno ličnoj uvredi. Volimo pripisivati značenje svemu što se događa, ali često miješamo svoja tumačenja sa stvarnim namjerama drugih. Svi smo tako sebični“, kaže Woodward.

Sukobljene perspektive

Na sve globalnijem i raznovrsnijem radnom mjestu ponekad je srž problema u tome što se ljudi međusobno razlikuju po godinama, spolu, etničkoj pripadnosti ili tipu ličnosti.

“Sukob je neizbježan jer smo ljudska bića i dolazimo iz različitih sredina”, kaže Marcia Reynolds organizacijski psihijatar iz Covisioning LLC iz Arizone.

Brian Scala, administrator za ljudske resurse, više je puta vidio generacijske sukobe u svom poslu u Vince and Associates Clinical Research Inc. u Overland Parku, Kan.

Baby Boomers i članovi generacije X vidjeli su milenijalce kao lijene sa lošom radnom etikom, dok su milenijalci gledali njihove starije kolege/ice kao manje prilagodljive promjenama.

U jednom slučaju, dva laboratorijska radnika iz različitih generacija koji su obavljali isti posao došli su u HR žaleći se jedni na druge. Baby Boomer je zapazio kada se ujutro pojavio njegov mlađi kolega i požalio se na kvalitetu svog rada. Nazvao ga je nadmoćnim i nefleksibilnom u isprobavanju novih pristupa.

“Nadošli smo na ideju kako da navedemo te ljude da rade zajedno”, kaže Scala.

HR je postavio novi sistem koji koristi kontrolne liste za prikaz doprinosa svake osobe, što je pomoglo Boomer -u da prepozna uspjehe svog kolege. Kao rezultat tog sukoba, HR je također razvio program mentorstva koji spaja milenijalce sa starijim radnicima/ama, omogućavajući mlađim radnicima/ama da bolje razumiju vrijednost iskustva starijih kolega/ica.

Uobičajena zabluda je da su emocionalno osjetljivi ili emocionalno inteligentni ljudi najbolji u rješavanju ovih problema. Emocionalna inteligencija ne znači da ćete automatski biti odlični u rješavanju konflikta na radnom mjestu. Kao i sve vrste komunikacijskih vještina, svaki menadžer/ica mora naučiti i vježbati vještine upravljanja konfliktima.

Odvojite „šta“ od „zašto“

U svojoj knjizi Getting to Yes, Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton navode: „Vaš stav je nešto za šta ste se odlučili. Vaši interesi su ono što vas je navelo da se tako odlučite.“ Ovo je vrlo važna razlika pri pokušaju rješavanja konflikta. O tome šta se dogodilo ili šta su ljudi odlučili učiniti potrebno je raspraviti, ali zašto je neko odlučio učiniti te stvari jednako je važno, jer zašto je glavni uzrok šta.

Recimo da kolege/ice s posla rade na prezentaciji i da se nalaze u konfliktnoj situaciji. Amar je odlučio da sam prepravlja cijelu prezentaciju, brišući rad svoje kolegice Ajle. “Šta” je jasno: Amar je preuredio prezentaciju. Ali zašto? Ako pitate Amara, njegov osnovni motiv je da želi da prezentacija bude što bolja i osjećao je da prezentacija koju su zajedno napravili ne funkcionira. Ako pitate Ajlu zašto je uznemirena, dio problema je Amarovo nepoštivanje njenog rada i mišljenja, a dio je i to što i ona želi da prezentacija bude što bolja i ne misli da će Amarov pristup učiniti to se desi. Kao menadžer/ica, vaš je posao da identificirate ovu zajedničku osnovu kako biste kolegama/icama pomogli u rješavanju razlika.

Pokušajte početi od činjenice onoga što se dogodilo i krenuti ovako:

Amare, voljela bih razumjeti izazove s kojima si se suočio radeći na prezentaciji s Ajlom.

• Zašto ste odlučili napraviti novu prezentaciju? Koje ste prepreke pokušavali da prevaziđete?
• Šta ste očekivali da će biti krajnji rezultat vaših akcija?
• Šta mislite kako se Ajla osjećala kada je vidjela novu prezentaciju?
• Jeste li razmišljali o drugim opcijama? Zašto ste se odlučili protiv drugih opcija?
• Koji su sljedeći koraci koje biste sada poduzeli da riješite trenutni sukob oko ove prezentacije?

Ajla, šta se dogodilo sa tvojom i Amarovom prezentacijom?

• Na koje ste prepreke naišli prilikom sastavljanja prezentacije? Kako ste ih pokušali riješiti prije nego što je Amar napravio novu prezentaciju?
• Šta ste očekivali da će biti krajnji rezultat vaših akcija?
• Postoje li druge opcije za koje mislite da su mogle proizvesti drugačiji ishod?
• Koje biste korake sada poduzeli da riješite trenutni sukob oko ove prezentacije?

Ove linije ispitivanja pomoći će razjasniti svaku perspektivu. Na kraju, i Amar i Ajla žele da njihov posao bude dobar, njihovo radno mjesto ugodno, a njihovi projekti uspješni. Način na koji to rade može biti drugačiji, ali otkrivanje motivacije – zašto – može vam pomoći kao menadžeru/ici u rješavanju sukoba, čak i kada su njihovi pristupi – šta – različiti. Zato je važno razdvojiti šta i zašto. Otkriva zajedničku osnovu i čini osnovu za zajednički rad na rješenju.

Alati za prevazilaženje sukoba

Postoji mnogo načina za konstruktivno rješavanje konflikta. Ovo su neki koraci koje možete prenijeti na članove/ice svog tima:

• Napadnite problem, a ne osobu.
• Fokusirajte se na ono što se može učiniti, a ne na ono što se ne može učiniti.
• Potičite različita gledišta i iskren dijalog.
• Izrazite svoja osjećanja na način da ne krivite.
• Prihvatite odgovornost za svoj dio problema.
• Slušajte kako biste razumjeli gledište druge osobe prije nego što date svoje.
• Pokažite poštovanje prema gledištu druge osobe.
• Riješite problem dok gradite odnos.

Kada dođe do konflikta tokom sastanka tima, važno je riješiti ga što je prije moguće. Ako konflikt nema nikakve veze s dotičnom temom, odgodite ga za kasnije. Ako se konflikt dalje razvije, napravite pauzu i pustite da se svi “ohlade”.

10 koraka za rješavanje konflikta:

Zakažite sastanak radi rješavanja problema, po mogućnosti na neutralnom mjestu.

• Postavite osnovna pravila. Zamolite sve strane da se međusobno odnose s poštovanjem i da se potrude da saslušaju i razumiju tuđe stavove.
• Zamolite svakog učesnika/cu da opiše sukob, uključujući željene promjene. Usmjerite učesnike da koriste izjave „ja“, a ne izjave „vi“. Trebali bi se fokusirati na specifična ponašanja i probleme, a ne na ljude.
• Zamolite učesnike/ce da ponove šta su drugi rekli.
• Sažmite konflikt na osnovu onoga što ste čuli i postignite dogovor od učesnika/ca.
• Brainstorm rješenja. Razgovarajte o svim opcijama na pozitivan način.
• Isključite sve opcije za koje se učesnici/ce slažu da su neizvodljive.
• Sažmite sva moguća rješenja.
• Dodijelite dalju analizu svake opcije pojedinačnim učesnicima/ama.
• Pobrinite se da se sve strane slože oko sljedećih koraka.
• Zatvorite sastanak tako što ćete zamoliti učesnike/ce da se rukuju, izvine i zahvale jedni drugima na trudu u rješavanju konflikta.

Stvaranje kulture povjerenja na radnom mjestu koja potiče prijateljstvo – a ne sukob – među vašim zaposlenicima/ama je ključan za dobro upravljanje i funkcionisanje timom.

Za kraj donosimo preporuke za neke knjige na ovu temu:

Fish!: A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results (Hyperion, 2000) by Stephen C. Lundin, Harry Paul and John Christensen.

The Discomfort Zone: How Leaders Turn Difficult Conversations into Breakthroughs (Berrett-Koehler, 2014) by Marcia Reynolds.

Crucial Conversations: Tools for Talking when Stakes Are High (McGraw-Hill, 2011) by Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan and Al Switzler.